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向死而生:生鲜电商是疫情最大赢家吗?
发布时间:2020-08-03 15:58:00
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80年代的北京和上海,曾经遭遇过严重的“买菜难”问题。

1980年7月12日,北京日报刊登了一篇叫做《北京蔬菜供应为什么一年比一年紧张》的文章,揭示了北京的“淡季蔬菜荒”。由于北京蔬菜实行统购包销,基本不允许外地供给,只能卖本地菜,因此每到八九月份,几百个菜场的货架便空空如也,能见到只有土豆、南瓜和葱。

为了让老百姓吃得上菜,政府每年都得巨额补贴,1984年北京仅仅蔬菜的补贴就达到了9000万元[6]。“吃菜难”却仍没有地到解决。蔬菜统购政策已经无法满足首都的供给要求,改革迫在眉睫。1985年5月10日,北京正式开放蔬菜市场:外地蔬菜不再需要进京证明,凭菜进京。

正是这年,15位农民看准了改革开放的春风,用了15万启动资金,圈了15亩地,开始筹建菜市场。他们用铁丝网做围墙,三轮车做货架,挂了块简易招牌就开张了。没用多久这个市场就声名远播,挤满了熙熙攘攘来买菜的北京人。这个菜市场有一个简单的名字,叫做新发地。

2016年,BBC拍摄了一部名为《中国春节》的纪录片,将新发地誉为“北京饮食文化的灵魂”。此时的新发地,已经从当年名不见经传的小菜场,转变成为了亚洲最大的蔬菜水果交易市场。2010年新发地批发市场投资1.2亿,扩建200亩,供应了北京高达80%的蔬菜和90%的水果。

物产并不富饶的北京有“买菜难”的问题,地处鱼米之乡的上海也一样有。

1987年,上海遭遇了114年来罕见的气象灾害。处于寒冬的2月11日,气温却飙升到26.5°C,3月26日气温骤降至-3°C,四月开始下冰雹,七月开始台风侵袭,八月连降四次暴雨。天气毁掉了四万亩蔬菜生产基地,猪肉库存也仅剩一个月,上海的“生鲜危机”迫在眉睫。

此时黑框眼镜的上海市长眠不安枕,如何给全市人民调配蔬菜成为他工作的重中之重。除了组织农民抢收抢种之外,他果断派出各路副市长前往全国各地担任“高级采购员”:主管财政的副市长去了四川、主管文教卫生的副市长去了山东、主管意识形态的副书记去了江西……

市长很清楚,光靠在上海市内搞农业是远远不够的,必须向周边省市谈判,增加粮食和生鲜农副产品的供应。一年后,市长升任为上海市委书记,趁着1988年农业部正式提出的“菜篮子工程”,上海市各部门配合起来,连续投了几十亿,才慢慢把“买菜难”的问题给解决了。

而逐步向全国推广的“菜篮子工程”,也慢慢形成了中国城市居民的生鲜供应链条:先是在主产区形成产地批发市场,然后在把农产品集中起来,经远距离运输到大中城市的销地批发市场,然后再将这些商品扩散到社区的菜市场、集贸市场、超市等,最后才到消费者的厨房里。


从田间地头数千万的菜农果农,到喧闹的批发市场里大大小小的农产品商家,再到城市里无数的菜贩、肉贩、鱼贩、水果贩,无数普通的中国人在这个链条上谋生。从80年代开始,这个链条已经有条不紊地运行了至少三十多年时间,有效地保障了中国城镇化的高速扩张。

这数千万的普通人不会想到,这个稳固的链条在短短五六年时间里,会被电商、补贴、前置仓、新冠这些平时八竿子打不着的词汇给彻底改变。

01


中国生鲜供给链条的天翻地覆,得益于两个坐过牢的人:一个是2004年出狱的褚时健,一个是2008年出狱的喻华峰。

褚时健的故事众所周知。他在云南第二监狱服刑时,吃到了弟弟探监时带来的橙子。五年后,获得假释的褚时健决定亲自下地种橙子,并定位为高端产品,“我种的橙子,不是拿到菜场卖的。”不过出乎他的意料,褚橙虽然品质高但销量一直不好,很多时候只能一车一车倒掉。

褚时健被假释的2004年,喻华峰刚刚被正式批捕。他29岁当上《南方都市报》总经理,很快就将南都报业扭亏为盈,并用了5年做到了3.9亿的广告营业额。2008年,减刑四年的喻华峰出狱,接受网易邀请,担任副总裁的职位。不过只待了两年,他就决定下海创业。

两人发生交集是在2012年。喻华峰带着不少媒体老部下,创业开了一家叫做“本来生活”的水果生鲜电商。此时中国老百姓刚学会在线剁手没多久,让他们接受在网上买苹果香蕉猕猴桃还不太现实。喻华峰和同事折腾了2个月也没啥水花,网站最惨淡时生意一天只有几单。

因此喻华峰需要一款爆品来吸引流量,早就在他视野里的褚时健,是最适合不过的人选。

两家公司搭上线不难,不过当喻华峰前来谈合作的时候,埋头种橙子的褚时健从没听说过这家网站。但褚时健孙女婿常年在国外生活,接触过ebay,对电商有所了解,觉得是机遇。而喻华峰带领南都辉煌,又身陷囹圄的经历也吸引了褚时健,“只要人不错,做的事应该错不了[1]。”

能拿到褚橙的订单,本来生活也被提了个要求:卖可以,但要20吨起订,否则免谈。那会儿正值9月,褚橙尚未成熟,而当时本来生活刚刚成立,成交量少得可怜。这20吨如果卖不出砸在手里,对喻华峰而言创业就可能中道崩殂。面对众多不确定性,喻华峰把心一横:“买!”

除了量的要求,褚时健在价格上也给了定调:“橙子我们花了大心血,价格要体现它的高品质,不能比国外橙子便宜,但也不要搞得太高。”于是褚橙定下两种级别:特级果5公斤148元,一级果5公斤128元。目标群体显然不是普通百姓,当时北京菜市场上卖的橙子只要7.8元一斤。

为了把这批昂贵的橙子卖给中产和精英阶层,喻华峰团队发挥媒体人的特长,撰写了一篇《褚橙进京》的宣传稿。在这篇稿子里,褚时健成了一个忠厚老实的农民,“身穿一个背心,背心上有些泥点和汗渍,脚上是一双凉拖鞋”,连他种的橙子也是“人生总有起落,精神终可传承”。


褚时健(右)和喻华峰(左),2014年


褚时健粉丝众多,尤其是在王石柳传志等人的推波助澜下,他成为当年媒体的流量爆点,褚橙更是被命名为“励志橙”。11月5日,褚橙正式在本来生活上线,5分钟卖出800箱,服务器直接宕机。原本喻华峰担心会砸在手里的20吨、4000箱昂贵的橙子,五天之内被一抢而光。

首战告捷,喻华峰等人又在2013年策划了“京城荔枝大战”。这次参赛选手多了顺丰、沱沱、京东等几家,他们同时祭出“原产地采购、航空直达、冷链配送”的概念,价格从60块/公斤一路打到15块,让京城群众享受了一把“一骑红尘妃子笑,下单就等荔枝来”的皇家待遇。

无论是“褚橙进京”还是“荔枝进京”,能消费得起这些昂贵水果的,多半都是中产以上的精英群体,其中又有相当一部人来自金融圈。有投资公司的老板一次购买200箱褚橙,给员工当励志鸡汤现场教学用具;还有VC发动员工集体去抢荔枝,测试从下单到送达所用的时间。

那会儿中国生鲜行业的市场规模高达10万亿,线上比例几乎为零,之前一直因为运营难度大而被视为电商的禁区。而两次声势浩大的营销事件,加上O2O和消费升级的热潮,彻底让资本的心思活了——“既然车厘子、橙子、龙虾能卖,黄瓜、西红柿和葱姜蒜为什么不能?”

于是,在社会资本的助推下,生鲜电商的大跃进开始了。在这场战争中,数百亿的资金被砸进了无底洞,众多互联网巨头被裹挟其中。在水面上,前置仓、损耗率、店仓一体这些专业术语被讨论地如火如荼,在水面下,造假、做账、腐败、薅羊毛等灰色行为也在暗流涌动。

对于熟稔互联网烧钱大战的围观群众来说,生鲜电商的剧情似乎并不难猜:烧钱补贴→快速扩张→恶性竞争→行业洗牌→巨头合并→走向寡头→兑现巨额利润,这条路线已经被电商、外卖、打车等行业验证过多次,按照道理,生鲜这个“O2O最后一个堡垒”在两三年里就会被攻克。

但这一次的剧本明显不一样。纵观历史,哪一场战争中的“最后堡垒”门外不是伏尸千里,血流漂橹的呢?

02


嗅觉最灵敏的是传统电商巨头们。2015年初,上海人张勇跑到上海的一家咖啡馆里见了一位上海老乡:刚从京东失意离职的侯毅。

在杭州住了8年酒店的张勇,此时尚未被对外宣布为马云的接班人。阿里经过十几年的发展,已经是一个庞大的帝国,接班并不容易,张勇不能只有创造阿里“双11”这一个神话,他为阿里开拓新的赛道和故事。而生鲜电商作为高频刚需的切入口,阿里又怎么可能会放过?

侯毅工程师出身,开过公司,做过开发。2009年侯毅被挖到京东,操盘京东到家项目。也正是在此期间,侯毅发现“轻模式”无法解决客户体验问题,必须回归到京东熟悉的“重模式”路线下。但很可惜的是,“重模式”起家的刘强东却否决了这个建议,侯毅最后黯然离开。

而张勇跟侯毅咖啡还没喝完,便给了想做生鲜电商的侯毅两个选择:可以来阿里内部创业,也可以另起炉灶阿里投资。侯毅选择前者,因为他知道“重模式”是靠钱堆起来的。张勇给了侯毅一笔钱:1亿美元启动资金,附送一项承诺:“两年内不用考虑盈利,钱我来解决。”

在早期,盒马是作为“私生子”放在上海偷偷寄养的。2015年3月侯毅在上海五道口大厦创立盒马,没有剪彩没有宣传,低调进村。阿里“千里认子”的戏码,直到两年后2017年7月14日才上映:马云现身上海盒马金桥店。“店仓一体”模式的盒马,也迎来了高光时刻,疯狂扩店。

盒马的首家店在上海金桥,而就在相隔7公里之外的浦东张江,另外一家未来的生鲜巨头——叮咚买菜——也在阿里将盒马这个“私生子”纳入囊中的三个月前成立。叮咚的CEO梁昌霖是退役军人,一直想创办世界瞩目的科技巨头,而也做过军人的任正非就是他的人生偶像。

2002年退役后,梁昌霖身穿红色西装跑去张江龙东大道注册企业。创办了一家视频剪切合并软件公司(Easy Video Joiner&Splitter),赚了第一桶金80万美元,而后2003年创立母婴社区丫丫网和妈妈帮,在名片上印了一句话:“民族的竞争归根结底是母亲的竞争。”

2016年梁昌霖卖掉母婴公司,开始第三次创业:生鲜电商。

2016年对农业一窍不通的梁昌霖,发现了上海普通人买菜吃饭的痛点,创办叮咚小区。但很快赔光了一个亿,裁员五百人。郁郁寡欢之下,梁昌霖开始在朋友圈集赞跑步:点一个赞跑10公里,最后收获94个赞。这940公里跑完,他的新一家公司便诞生了——叮咚买菜。

与盒马鲜生的“店仓一体”不同,梁昌霖走的是“前置仓”,这种模式没有门店,在社区3-5公里内建仓库,总仓把蔬菜水果运送到各个前置仓再进行配送。高密度布局是前置仓的核心,梁昌霖在上海大规模圈地,建了240多个前置仓。为了跟盒马30分钟配送的竞争,打出“最快29分钟”的口号。

军人基因贯穿了叮咚买菜:8位核心高层中4位转业军人,团队有200多名退役军人,配送队的服装都是“铁军”的绿色马甲。员工入职先军训,期间军事化管理,接受打军体拳、站军姿等体能训练,年会元旦去跑步。“铁军”叮咚买菜,让梁昌霖在上海的地盘啃下一席之地。

除了店仓一体(盒马、永辉)和前置仓(叮咚买菜、每日优鲜)之外,还有到家平台模式(京东到家、淘鲜达)和社区自提模式(呆萝卜)。这几种模式属于“短距离”配送;而传统电商平台如淘宝、京东、拼多多还有“长距离”配送。这些模式一起冲击着传统的生鲜链条。

在这个链条上,中国每年消费6.5亿吨生鲜,其中机构团体(学校、企业、政府部门)消耗了1.2万亿吨,餐饮服务消耗掉了(1.92亿吨),剩下的3.3万亿吨都是C端消费者消耗的,其中超市1.2万亿吨,菜市场1.5万亿吨,线上只有不到1000万吨,待颠覆的市场似乎非常大。

广阔天地,大有作为。模式已经确立,剩下的就是疯狂砸Q-I-A-N了。

03


2006年,徐新给只有50个员工的刘强东开出了一张美金支票。八年后,京东在美国纳斯达克上市,今日资本持有的7.8%股份,账面为徐新赚了100多亿人民币,让她晋身为风投女王。在京东上市后,徐新也开始找寻下一个标的,她盯上了张勇谋策的新地盘——生鲜电商。

2015年,徐新参加第二届网易未来科技峰会(丁磊同样在网易1999年内忧外患时获得了徐新500万美元救命钱)。在这场峰会上,徐新留下一句在圈内流传甚广的话:“互联网电商这些,不过只占社会零售总额的10%,剩余90%就会是生鲜。所以未来得生鲜者得天下!”

这一年,联想前高管徐正创办的每日优鲜,天使轮融了500万美元,又拿到腾讯和浙商创投的2亿人民币;高瓴和红衫则看中了爱鲜巢,押注7000万美元;天天果园拿到京东的7000万美元;IDG领投多点生鲜1亿美元;中粮的“我买网”获得百度、泰康人寿等2亿美元的融资。

“得生鲜者天下”的说法在VC领域迅速成为共识,资本开始在这个蓝海里激烈厮杀。

对于账面拥有100个亿的人来说,想要的不只是赚钱,徐新创立今日资本的目标“就是要build business for China,去找到中国的伟大公司。”二十余年的投资经验,使她相信前置仓模式会颠覆互联网生态。2015年开始,徐新的三字箴言“我投你”,在生鲜电商前置仓广撒网。

最早徐新见U掌柜祝鹏程,商业计划书都没准备的他,第一次见面就听到了徐新的三个字:“我投你。”祝鹏程当时需要600万美元,徐新直接甩出了1000万美元。徐新笃定生鲜电商必会出现杀手级创业者,后来又投资了谊品生鲜、兴盛优选、邻邻壹以及叮咚买菜。

前置仓是距离消费者最近的地方,这种模式下能够满足30-60分钟送货到家,一度被认作生鲜电商的最优解。除了今日资本,对前置仓同样看好的还有高榕资本的陈耀昌陈耀昌曾是沃尔玛中国的首席执行官,主导过沃尔玛中国转型,他让高榕也成为了叮咚背后的金主。

叮咚买菜成立的短短2年,收获了8轮投资,囊括了包括今日资本、高榕资本,红衫资本在内的一众明星股东,总融资金额超过2亿美金。而另外一家北京起家的前置仓每日优鲜,则在四年内笑纳了四轮投资,从腾讯,到高盛、老虎基金,总金额超过50亿人民币。

相比之下,高瓴在这场浪潮中谨慎很多,只投了三个项目:爱鲜蜂、呆萝卜、美菜,但金额却都不低。

2018年10月10日,资本的追捧一度达到高潮:一天之内三笔过亿融资。从阿里腾讯,到红衫高榕今日,每个留在赛道上的玩家背后都有大钱支持。由于买菜的日常行为,给生鲜电商带来高频刚需的属性,如果能够垄断这一流量入口,就能对其他品类进行引流。

资本太相信生鲜电商,坚信这是下一个互联网生态的钥匙,这个钥匙能够打开一扇价值四万亿的门。这个角度看,砸个几百亿又能算什么呢?

04


2019年胡润中国潜力独角兽的名单里有两家生鲜的名字:叮咚买菜和呆萝卜。呆萝卜这个名字虽憨厚,但凭借节节升高的App打开率成为了盒马、叮咚、每日优鲜们的假想敌,也成了高瓴支持的对象。因此,CEO李阳开会最常提的一句话便是:“呆萝卜什么都缺,但绝对不缺钱[3]。

打脸很快就到。2019年11月28号深夜,一百多个从杭州跑来呆萝卜合肥总部的员工,冲进了李阳的办公室。这些员工被拖欠了两个月的工资,而杭州分公司总经理却连夜跑路。此时,呆萝卜已经拖欠员工三千多万,这还不包括欠供应商的1.5个亿,门店充值及合伙人保证金1个亿。

李阳为了安抚连夜跑来追债的手下,给出两个方案:一个方案简称“耍无赖”,反正公司要钱没有,要命一条,账上就一百万,破产五千人分。方案二简称“耍无赖Pro”,所有的工资延迟一年发放[3]。还买二送一地给了个开玩笑的方案:手上还有三辆车,卖了可以抵500万,给你们发工资。

按理说,呆萝卜的社区自提模式是烧钱最少的一种模式,所以呆萝卜的问题跟ofo类似:与其说是赛道问题,不如说是管理问题。比如公司核心高管似乎很多都是创始人亲信,还有大量白拿钱不干活的外包员工,这直接导致各路投资方对呆萝卜账目存疑,停止追投。

然而出问题的不只有社区自提模式呆萝卜,甚至连曾经最被看重的前置仓模式,2019年突然成为众矢之的。

曾经发誓绝不沾染前置仓的盒马,面对资本对于前置仓的热捧,使得侯毅开始自我怀疑,迷茫之际尝试前置仓的“盒马小站”。2019年,侯毅对80个前置仓运营测试,然而却发现这种模式除了“快”,没有任何优点。烧钱不盈利只能让侯毅无奈放手:“前置仓是一道做给VC看的伪命题。”

由于前置仓受限于场地规模,商品sku受限,消费者每单购买的价格也停留于50-60元左右,难以突破。这导致前置仓对订单量有相当高的要求。由于仓库的固定成本和引流成本,每仓日均能做到1200单以上才能够实现盈亏平衡,然而疫情前头部企业日均750单都难以达到。

而前置仓到底能不能赚钱,逐渐变成了一套变量无穷多的公式:利润=客单价×订单量×毛利率-经营成本。这里面牵扯到损耗率、履约效率、复购率、人力成本、水电费、店面租金、耗材、折旧摊销等数不清的变动因素。这最后导致:没人知道新开的前置仓会不会赚钱。

而盒马“店仓一体”也在规模化复制这方面遭遇问题:很多房价3~4万的省会城市,消费能力却只能支撑一两家店。在其他领域的互联网公司都在疯狂下沉的今天,盒马的快捷与便利似乎难以打动三四线城市那些时间充裕、价格敏感、习惯把逛菜市场当消遣的消费者们。

2019年,埋葬了二十多家生鲜电商。高瓴、IDG等资本投资数千万的鲜来多,2019年11月死于资金链断裂;融资三千万的青年菜君,在盈利前夕被投资方撤资;前置仓生鲜赛道第五的吉及鲜,宣布融资失败,其创始人毕业于哈佛商学院,高管多来自京东、永辉。

2019年年底,基本所有机构停止了对生鲜领域的投资,曾经追逐得有多疯狂,如今了断得就有多绝情。四千多家追随生鲜电商风口的入局者,只有1%实现盈利,剩下99%裸奔烧钱。每日优鲜创始人徐正比较实在,他对生鲜电商行业这样评价:“撅着屁股捡钢镚。”

烧了五年的钱,难以烧穿这“最后一座堡垒”。时间指向2020年,生鲜电商迎来了令人目瞪口呆的转机:全社会的黑天鹅,居然变成自己行业的及时雨。

05


2019年末还处在生死边缘的生鲜电商,被突如其来的新冠疫情救起。

叮咚买菜订单涨幅超过300%,每天新增用户4万以上,清晨5:30营业就被一抢而空;盒马高峰时秒抢的难度和双十一不相上下。绿叶菜成为一线城市的信仰,生鲜电商则成为信仰桥梁的援手。市场对于生鲜电商产生了幻觉:生鲜电商的第二春到来了,即将涅槃重生。

从数据上看,餐饮行业每年要消耗1.9万吨生鲜产品,这部分需求在疫情期间几乎全部转化成了C端消费者的量。而菜市场和超市供应的生鲜量(均超过1万吨),又被生鲜电商承接过去相当的一部分。两者一叠加,就催生了像叮咚买菜GMV成长8~10倍的漂亮数据。

情况看起来很妙,但现实却未必美好。突发的流量对于电商行业来说意义有限,疫情结束之后,多数人会重新回到之前的生活习惯:对于不下厨房的消费者而言,疫情钱没时间做饭,疫情后恐怕也没时间做饭;对于常下厨房的消费者而言,菜市场仍然可以解决大部分需求。

更重要的是,无论疫情带来多少流量,都无法改变两个核心的问题:供应链和体验改善。

生鲜的即时属性要求很高,它不像手机电脑一般,能够成为工业化标准品,长期保存,前一天进货的绿叶菜第二天就会蔫掉。因此生鲜的易坏高损耗的天然属性,就永远无法像标品一样突破时空的限制,充分发挥互联网优势,从而形成规模效应后,对产业链进行重塑。

供应链这座大山,首先就决定了生鲜电商的议价能力。提高效率的本质,是看谁能控制或者创造最好的供应链。而生鲜电商的供应链的建立仍处于发展阶段,损耗率高达8%-10%,成本加价率53%-90%,事实上连顺丰都是在成立了24年后,才摸索出如何运送一颗樱桃。

生鲜电商在供应链最重要的环节是仓储物流,只有两条路:自营或第三方合作。自营是条烧钱不归路:供应链每增加一个流通环节,物流成本上升25%,而冷链的运输成本又远高于普通物流。如果选择合作,如顺丰、京东等第三方,存在冷链基础建设不完善的弊端。

供应链其实成本居高不下,最后拖垮资金的元凶,但需求方面还有一个核心问题需要回答:对于6亿1千的广袤中国来说,生鲜电商带来的体验改善足够高吗?

跟传统电商带来的价格和体验的震撼不同,80年代开始的“产地批发-销地批发-超市农贸菜市场”体系建设,已经催生了一张成熟便利的网络,生鲜电商带来的边际体验改善并没有资本想象的那么高。这或许才是经过6~7年的烧钱后,生鲜电商仍然只占到行业3%份额的核心原因。

少有人意识到的是,生鲜链条的两端,连接的都是最普通的人:在生产端是无数靠天吃饭的菜农果农养殖户,在消费端是每天柴米油盐酱醋茶的老百姓。我们看到了无数O2O的结局:寡头垄断,无数岗位消失,消费者并没有真正地获益。希望这种结局,不要出现在生鲜身上。


2020年6月12号,经历了疫情考验的新发地再受重击,出现了新冠阳性患者。这导致了一番冰火两重天的景象:一方面,在京的生鲜电商们纷纷加紧备货,摩拳擦掌;另一方面,无数新发地、京深等市场的商户拖着大大小小的存货,黯然撤出。对他们来说,这场冬天远未结束。


京深市场黯然离去的商户,2020年6月13日

坦白讲,如果做不到大幅改善产业效率和用户体验,那笔者作为一个生鲜消费者,宁愿把那些资本和互联网公司想从我身上赚的钱,让给那些起早贪黑摆摊卖菜的普通老百姓们。


作者:任小酒

转自:远川研究所公众号

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